葡萄酒并不是一门好做的生意：
自2017年峰值421亿元以来，国产葡萄酒营收在接下来的六年间遭遇断崖式下跌，至2023年已锐减至90.9亿元。相较于白酒市场7563亿元的规模，红酒市场份额仅占1.2%，显得微不足道。在国家经济与消费市场整体向好的背景下，葡萄酒市场却逆势而行，萎缩趋势已延续超过二十年。
深入分析消费文化的变迁，国产酒盛行时，红酒常与雪碧混饮，呈现出粗犷与初级的消费形态。随着进口酒的涌入，更为精细与仪式化的品酒文化逐渐兴起。然而，在这一转变过程中，国人对葡萄酒的认知似乎始终存在隔阂，与葡萄酒文化保持着若即若离的关系。
葡萄酒也不是一个好做的行业：
相较于制造业的标准化流程，农业生产环节在原料端展现出更高的复杂性与不确定性。葡萄酒的酿造，七分原料三分工艺，其精进之路非短期可成。
CAN+无界消费创新营七期班长、沙地酒庄庄主奚嘉伟
奚嘉伟坚信，葡萄酒行业是一个历久弥香的领域，尤其值得深入挖掘，将“一米宽”的市场拓展至“一万米深”。作为非传统意义上的二代接班人，他引领沙地酒庄实现了从原酒供应到自主品牌的深刻转型，助力这家葡萄酒行业的先行者成功穿越经济周期。
在前端，凭借对消费者需求与平台趋势的敏锐洞察，致力于全面成本控制与效率提升，正向着打造极致性价比产品的目标稳步迈进。而在后端，从灌溉时机的把握到亩产量的精确控制，从农户管理的优化到土地养分的监测，再到原料收购效率的提升，这位名副其实的酒庄庄主都能如数家珍，娓娓道来。
本期校友访谈，我们荣幸地邀请到CAN+无界消费创新营七期班长、沙地酒庄庄主奚嘉伟，共同聆听他与葡萄酒之间的精彩故事。
从“兑雪碧”到“撑面子”，
葡萄酒是如何“跑偏”的
参加君：沙地酒庄成立十几年间，中国的消费市场对于葡萄酒的认知发生了哪些变化？
奚嘉伟：2002至2012年间，国产葡萄酒在中国市场占据主导地位，市场份额高达80%至90%，经历了快速增长，红酒配雪碧成为流行趋势。此间，葡萄酒消费量巨大，行业领军者张裕年销售额突破百亿，净利润达27亿，彰显市场繁荣。
沙地酒庄自1996年起涉足葡萄酒种植，历经十年耕耘，开始为各大品牌供应原酒，一度占据国内原酒OEM市场三分之一份额，借行业“黄金期”迅速扩张。
然而，进口葡萄酒的涌入对国产葡萄酒市场造成巨大冲击，消费者需求转向品质、格调和仪式感，虽提升了市场专业性，却也让消费者感到与葡萄酒的疏离。在国外，葡萄酒仅是日常酒精饮料，无过多仪式。
同时，外部环境也在变化。酱香型白酒进入黄金发展期，吸引众多经销商转战，进一步压缩红酒市场空间。特别是澳洲葡萄酒进口暂停，高端品牌如奔富缺席，虽看似为其他品牌提供机遇，但实际上整体市场体量缩减，因无品牌能迅速填补空白，该场景逐渐被白酒占据。
“可口可乐也是品牌，
茅台也是品牌”
参加君：在消费赛道，很多中国企业凭借细分化优势或本土化策略实现了弯道超车。在葡萄酒这个品类上，什么样的产品和经营策略更有可能成功？
奚嘉伟：首先，葡萄酒市场若持续追求高端化，将面临漫长周期，短期内难以实现快速超越。国外知名酒庄普遍拥有百年历史，而国内葡萄酒行业，即便如我们这样的先行者，也仅积累了约三十年经验。白酒行业同样如此，以茅台为例，其背后是上百年的历史积淀。
品牌平民化策略并无不妥，但需确保不损害产品品质及品牌价值。可口可乐、茅台等品牌均证明了品质与品牌的重要性。酒水作为强社交属性产品，消费者对品质与品牌的要求始终如一。
其次，全面成本管理是提升利润的关键。在有限的定价空间内，我们不能依赖降低产品质量来实现利润增长，而应着重提升供应链能力。这一战略思考在实践中得到验证。特别是在8月无界7期日本模块课堂上，萨莉亚前CEO堀埜一成先生分享的“萨莉亚SPA模式与成本经营优势”，进一步坚定了我们的这一理念。
堀埜一成，萨莉亚前CEO，2022年11月卸任。任职萨莉亚的13年期间，一手搭建了萨莉亚的SPA经营模式，为萨莉亚打造了超强的成本经营优势。至今在东京仍能以人均50人民币的客单价实现数亿日元的净利润。
迈克尔·波特提出了总成本领先、差别化和专一化三种竞争战略。回顾30年历程，我们的核心优势在上游原料供应能力。通过精细拆解上游成本及灵活管理人力成本，我们实现了50元/瓶的单价。
我们的策略是：口味更优者，价格必高；成本或价格相当者，口味必逊。
参加君：中国消费者喜欢什么样的葡萄酒？
奚嘉伟：更清爽的白葡萄酒可能更适合中国人的饮用习惯。相较于红酒的单宁酸涩口感，许多非资深爱好者难以适应。同时，红酒往往给人严肃正式的印象，而干白葡萄酒则更贴近日常生活，适用于露营、家庭聚餐、闺蜜聚会等多种场合。
鉴于此，我们正积极探索向干白葡萄酒的转型之路，聚焦于干白产品的品牌推广与市场营销，并特别注重挖掘女性消费场景，力求深度渗透，实现精准营销。
参加君：如何看待市场上推出的易拉罐红酒等新品类的尝试？
奚嘉伟：当前市场尚未完成对消费者的全面教育，若推出过于超前的产品，其市场接受度可能不容乐观。这与国外成熟市场中鼓励创新尝试的环境存在差异。举例来说，我们曾试图将橡木塞替换为螺旋盖，但并未取得成功。原因在于，消费者普遍认为，即便是价格仅为50元的产品，也应当配备橡木塞。
吉尼斯挑战的启示：
链路缩短是必然趋势
参加君：去年年底，沙地酒庄创下一项吉尼斯世界纪录，在直播平台上2小时销售12万瓶葡萄酒。为什么会想到这样一个营销策略？
奚嘉伟：酒水行业作为传统领域，长期依赖线下渠道。然而，自前年始，我们明确转型方向，积极布局线上市场，并在杭州设立了电商部门。
在转型过程中，我们辛选机构垂类达人合作，针对其粉丝群体进行深入调研，并特别开发了一款半甜型单品，以迎合女性消费者的口味偏好，提升产品易饮性。
同时，我们深入探索用户共创模式，借鉴美妆等行业运营经验，与辛选共同策划了“挑战吉尼斯纪录”的创新活动。此举在葡萄酒行业尚属首次，得益于我们强大的供应链和配货能力，活动得以顺利实施。
此活动实现了粉丝、主播与我们的多方共赢：粉丝支持主播，我们完成业绩，主播则获得产品赋能与平台支持。这一成功案例极大地推动了我们今年的达人合作业务发展，众多达人积极参与我们的新疆溯源季活动，取得了显著成效。
参加君：沙地酒庄目前线上和线下的业务体量分别是怎样的？
奚嘉伟：当前，我们的线上业务已实现从零到有的突破，与线下业务平分秋色。预计今年四季度“电商大促”之后，线上业务将超越线下，成为新的增长点。
这一转变是市场发展的必然。直播电商之所以火爆，原因在于其能短时间内大量出货，降低成本，为消费者提供低价商品。在此模式下，厂家与消费者之间仅隔主播一层，销售链路大大缩短。相比之下，线下销售链路较长，涉及多个渠道和利润空间，导致同样商品价格高于线上。
未来消费趋势将更加注重D2C（直面消费者）模式，销售链路将持续缩短。胖东来等连锁品牌已趋向自营品牌，通过直接找厂家代工畅销品类，进一步缩短零售链路，这与电商直播的逻辑相契合。
在经济下行、消费者对产品质价要求提高的背景下，销售链路缩短已成为必然趋势。我们将紧跟市场变化，积极调整策略，以适应这一新趋势。
全链路一体化
如何打造产品力？
参加君：当前而言，产品侧和营销侧哪个更重要？
奚嘉伟：作为供应链出身并自视为产品经理的我，深知产品端的重要性远超营销端。在未来五年，市场的竞争核心仍将是产品的极致表现。只有精心打磨产品，营销才能事半功倍。对于葡萄酒这类社交属性强烈的商品，口碑传播的力量远超单纯的营销种草。
谈及在中国如何做好葡萄酒，我们企业内部实施了一项全链路一体化方案。该方案将整个价值链细分为数百个子项，全面覆盖从原料种植、生产酿造到产品物流等各个环节。此举旨在通过精细化管理降低成本并提升品质。我们要求各部门每月更新全链路图谱，并确保至少有一项改进。
葡萄酒的品质七分靠原料，三分靠酿造，因此原料的提升至关重要。我们采取了控制亩产和灌溉精准度的措施，自建蓄水池以确保在葡萄最需水时及时灌溉，避免依赖不可控的天山雪水。同时，我们对农户实施严格管理，制定精细化管理标准，并在收购过程中明确指标要求和奖惩机制，以确保原料端的品质掌控。在酿造环节，我们也投入了大量精力。例如，我们研究和培养自己的酵母，以探索不同酵母对葡萄酒发酵的影响；同时，我们还在独立研究精细化的温控技术，以期在酿造过程中实现更精准的控制。
创业复盘：
做品牌是我做过的最正确的决定
参加君：为什么会想到开始做品牌？
奚嘉伟：在我学成归国之前，酒庄一直专注于供应链建设。然而，从2012年至2015年，我观察到头部企业销量下滑，意识到品牌建设和自主发展的重要性。若一味依赖他人，品牌方一旦撤资，我们将陷入困境。因此，我毅然决定在上海、杭州从零开始，组建全新的品牌和营销团队。
这一决策在疫情期间得到了迅速验证。当时，许多同行面临上亿订单瞬间消失的困境，而农户的葡萄仍需收购，资金压力巨大。这再次证明，走自主发展之路至关重要。经过三年努力，我们团队年销售额成功破亿，线上销售更是跻身葡萄酒品牌前十。
每个人都怀揣着塑造品牌的梦想。从组建团队到优化管理，从深耕市场到精准营销，C端业务的全方位挑战赋予了我更深远的意义。相较于仅仅通过应酬厂长而轻松拿下大单所带来的短暂满足，我更加珍视那份亲手打造并见证一个品牌崛起的幸福感与成就感。
参加君：创业过程中遇到的最大挑战是什么？
奚嘉伟：我们面临的挑战主要来自两方面：一是外部市场环境的巨变，二是内部股东结构的调整。
外部方面，市场经历了180度的大转弯，经济环境下行与单一行业的萎缩都对我们构成了严峻挑战。在当前市场环境下，能够坚守阵地、保持竞争力至关重要。因此，我们一直致力于价值链的精细拆解与降本增效，以沉淀并强化我们的核心竞争力。
内部方面，我们曾面临股东之间的割裂问题。在市场压力下，股东们的质疑和不信任一度给我们带来了很大困扰。鉴于我坚信葡萄酒业务的长远发展潜力，对于无法达成共识的股东，我们决定及时妥善处理。前年，我付出了巨大努力清退了所有股东，为公司的长远发展扫清了障碍。
同时，随着市场的不断变化，我们也在不断调整和优化团队结构。2016年，我们对前端团队进行了全面重建，如今这支沉淀下来的团队，已经具备了强大的战斗力和市场竞争力。
参加君：你认为自己作对了哪些事情？
奚嘉伟：第一，我们实现了从toB到toC的业务模式转型，这一战略调整为我们赢得了市场生存的空间。
第二，在股东层面，我们进行了全面调整，实现了百分百控股。这一变革显著加速了决策过程，并减少了内部阻碍，为企业的快速发展提供了强大动力。
第三，我们积极拥抱数字化趋势，成功转型线上并拓展电商业务。这一举措不仅拓宽了销售渠道，还有效提升了品牌的市场竞争力和影响力。
参加君：用三个关键词总结你和公司过去的几年
奚嘉伟：坚定：在逆境中，我们需保持内心的笃定，明确所求，并在行业中深耕细作。
变革：我们已顺利完成业务转型和股东架构调整，为企业发展注入新动力。
勇敢：我们鼓励团队勇敢冲锋，不畏挑战，持续在前端投入与试错。目前，前端团队已实现全员持股，凝聚力强大，共同推动企业向前发展。
参加君：未来5年，你觉得行业的机会在哪里？如何抓住这些机会？
奚嘉伟：在消费品的演进历程中，每个时代都有其独特的媒介作为支撑。移动互联网时代，京东、淘宝等平台助力众多品牌实现高速增长，催生了“淘品牌”的崛起。随着直播电商的兴起，一批新的“抖品牌”也脱颖而出。
展望未来五年，我们需关注下一个平台趋势，元宇宙或将成为新的风口。尽管目前其形态尚不明朗，但我们必须保持敏锐的市场洞察力，一旦趋势明确，便应果断投入，勇于转型。
在行业机会方面，下沉市场是不可忽视的领域，这符合当前经济态势。起初，流量是成功的关键，但最终决定成败的是供应链。未来，渠道将更加精简，对供应链的要求也将更高。因此，我们必须不断沉淀供应链能力，提升产品质量，降低成本，以极致的性价比占据属于我们的价格带，从而在下沉市场开辟出一条道路。
关于CAN+：收获信心之课
参加君：最初是如何加入无界消费创新营七期的？
奚嘉伟：五期的班长郭祎程和六期的班长徐挺向我推荐了无界，然后有幸被选拔为无界七期的班长。
参加君：对CAN+最深的印象是什么？同学之间有哪些重要收获？
奚嘉伟：无界消费营班级规模庞大，汇聚了60位来自品牌与赋能领域的杰出人才。初时，我以为同学间的交往仅限于课堂，然而，经过数次交流活动后，我深感大家彼此真诚相待，互为学习对象，这种氛围远超我的预期。
拉近同学间距离的，并非仅仅是餐饮聚会，更多的是相互间的学习与对企业实际问题的助力。在遇到难题时，同学们会自然而然地想到彼此，这样的班级凝聚力无疑极为强大。在上次的分享会上，我邀请了王世勇先生（两点十分动漫创始人&CEO）主讲，他反馈说，直至次日，仍有众多同学在与他深入探讨公司管理、逻辑认知等议题。这更加坚定了我要组织更多深度交流活动的决心，以期为同学们提供更多帮助。
参加君：在CAN+印象最深的学习经历？
奚嘉伟：首要提及的是陈继老师的战略课程，该课程深刻启示我们：品牌必须明确自身的差异化优势与战略支撑点。
其次，关于日本萨莉亚的案例学习，我们本就致力于打造亲民葡萄酒品牌，并实施了多项价值链整合措施。萨莉亚的定位与我们不谋而合，其背后的逻辑解析进一步坚定了我们全面推进全链路一体化战略的决心。